在巨万阳光的讲话

深圳盈信创业投资股份有限公司董事长  林劲峰

很久没和大家上课了（好在巨万阳光<也只有巨万阳光>给我提供了能一个上课的岗位）！今天要先给大家讲讲“全员营销”的概念。 “陈见，你来说说你的职业是什么？”。（陈见回答“应该是管理层阶层”）。管理阶层也只是你在一个公司里岗位职责的一种描述。老罗呢？你的职业是什么？（老罗回答“我觉得我的职业是学生，感觉自己的知识永远不够”）。哈哈，学生肯定是对的，其实在座的各位都没有意识到你们是一个商人，不管你是管财务的、管生产的、还是管人力资源的、或是总经理、还是行政部的，你们现在是在一个企业工作，盈利或挣钱是企业的基本任务！既然在这个企业里面，那你们本质上都是一个商人。看来大家目前都忘记了自己的角色，从社会的定义来说职业有工农兵学商仕等，你们的职业就是被定义为商人！商人是做什么的？商人是做生意的。为什么要存在人力资源这个岗位？那是为了更好的服务我们的销售，最终目的还是要把我们的商品卖出去，把生意做好。我们为什么要品质部门、品控部门？目的也是为了更好的让我们的商品实现销售，所以本质上来说我们现在每一个人都是一个商人，大家一定要对自己重新定位，以前你们都不知道自己是一个商人，都觉得自己是人力资源部经理、市场部经理、集团服务部经理。我们的销售可能更加清楚一些，知道自己是一个商人。我们其他部门应该从本质上重新把自己定位一下，你们目前做的事情要服务于我们的销售，要为我们的销售团队服务，最终更好的为我们的顾客服务。这一点是本质，大家都不能忘！

上次江南春来我们企业的时候，大家是否发现这个人的特点没有？他的每一句话每一个观点都与他的公司相关，也不会多一句废话，公司题外的话他更不会说，这就是典型的商人的表现。我们在座的各位都要非常清楚，我们既然是做橄榄油的，那么我们的橄榄从哪里来的？生产过程是怎样？怎么样在中间环节来保证品质？包括我们最近将要合作的研发中心是一个怎么样的合作关系？我们和国外的研究所即将开展怎样合作？我们如何通过海关的严格检验？我们与国内的各检测机构合作如SGS、国家质量检测中心以及与中国食品工业协会和北京大学生物科学研究院的联合监制等等，这些我们都必须耳熟能详的说出来，告诉你能见到的每一个人。另外还有，我们橄榄油的定位是什么？为什么橄榄油会卖这么贵？为什么对人体健康有帮助？这些信息我们所有的人都必须知道，特别是我们的管理层以及我们与客户接触的最前线的工作人员都必须非常清晰的知道这些概念；同时我们的所有一线团队包括我们的促销团队都要不断地传达这些概念和观念，因为我们是行业内的专家！而且讲起这些信息一天都说不完，我们每个人都必须这样。这个是做销售最根本的，连自己的产品都不知道怎么去卖东西？

我刚才举了江南春的例子，其实你们的董事长－－我，也是一个鬼样。你们也许没有发现，在外面我和别人谈的时候同样离不开酒和油（投资理念我就不兜售了，我很担心别人都学我这样投资，别人都这样我就没法挣钱了！所以我要留一手）。油的责任不在我的身上，而是在你们身上，在咱们橄榄油的企业上，我只是一个辅助作用，最终橄榄油的营销要靠我们在座的所有管理层，大家都必须对自己的产品非常熟悉，一定是非常的熟悉而不是一知半解，在需要你讲的时候能讲一整天，不仅要能够反复的跟不同的人讲同样的东西，而且可以每天的讲，所以说这个东西是全员营销，它不单是我们销售部门的责任，也是全公司上下每一个人的责任！

 杰克·韦尔奇在《赢》这本书里面写了“我们要找的人的是4E+1P” 。要招什么人？陈见你先解释一下4E指的是什么？陈见回答“其中之一应该是energy”洪总呢？洪总回答“E中间应该有个EQ”李庆呢？李庆回答“E是否有经济的意思”刘俏你英语好你是怎么理解的？（刘俏支支吾吾的）你们别和营销大师科特勒的4p搞混了，杰克韦尔奇是一个管理大师，他不是营销大师（但实际上是营销大师中的大师），别混淆了！陈见所说的有点沾边了，4E第一个是“Energy”意思是积极向上的活力。这些人有理想，渴望行动、喜欢变革，外向、乐观，全身上下充满活力，他们从不抱怨工作辛苦，他们热爱工作；第二个是“Energize”指的是激励别人的能力。他们有管理者的思路，懂得如何激励他人，激励自己的团队迅速行动，承担看似不可能的任务。团队成员也会因为能跟到这样的领导而感到兴奋和自豪！激励别人并不只是会做慷慨激昂的演讲，而是对业务有着精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，能唤醒他人；第三个是“Edge”指的是决断力，对麻烦的是非问题做出决定的勇气。他们不会犹豫不决，他们的决断力不是拍脑袋拍出来的，为什么他能迅速的做出判断？来源于基础知识的扎实，来源于丰富的经验。最后一个是“Execute”执行力，落实工作任务的能力。执行力在我们这样一个快速消费品公司特别重要，我们的行业名称就叫“快速”消费品，我们的行动如果不尽快落实，我们的行动方案将“快速”成为落伍的方案。我们在行动中会经历阻力、混乱还有意外的干扰，有执行力的人非常明白，“赢”才是结果！P指的是Passion。他们对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感，热爱学习，热爱进步。这就是我们所需要的管理者，他归纳得很简单，但找这种的人不容易。但不容易也得找，而且必须往这个方向找，这是我们人力资源工作在招聘中永远的目标！

 大家知道刘翔的跨栏记录是多少? 老余回答“12秒88”看来老余喜欢跨栏！我给大家提一个问题，在12秒88里面，如果鼓掌的话你能鼓多少次掌？大家给我一个数！老余回答“150次”刘俏你能鼓掌多少次？“20次”李庆呢？“50次”让老余来做一个测试，验证一下他所说的150次。测试结果是60次，今天老余应该是发挥不好，正常情况下是100-150次之间，和刘俏说的20次差了5倍，这故事给大家什么启发呢？婧月你的启发在哪里？王婧月回答“在有限的时间内激发个人潜能”不太准确，洪总呢？“我们实际上能做到的比我们想到的要多”对，这就是个核心，我们实际想到的只有20次，30次，40次最多是50次，而实际不是这样，实际你能做得更多，自己也不知道自己能做得更多。老余有点例外你怎么这么有信心？老余回答“人很多潜能都是激发出来的”这给我们两个启示：第一是我们每个人自己要有一个启示就是你觉得自己能干多少事，但是实际上你能做得更多；第二是给我们组织一个启示，就是我们人力资源部需要做的事，如何发挥人的潜能？怎么样把组织里每一个人的潜能发挥出来，用什么样的激励手段。这给我们出了一个课题，如何把大家的激情---这个P 调动出来，这是给我们组织上的一个启示。这个课题非常重要，我们组织中的每一个人都有责任回答并完善这个问题。如果你认为激励不够，一定要表达出来，这不是叫板，是责任的表现，是提出来讨论、研究，是符合公司利益的。我们的最高决策层一定要倾听员工的声音。

 作为公司的管理层，或是销售组织中的各级领导，你们是没有上下班时间的，你们的上班时间不是上午9点，下班时间也不是下午6点钟，你们没有固定的上下班时间。我们不是一个流水线上的工人，如果是工人肯定要有上下班时间，并且分几班倒非常机械的上下班时间，但是我们没有。我们要用思想来工作、要用激情来工作！组织上考虑的不够完善，特别是我们的激励政策，大家都有责任提出来完善我们的组织激励，每个人都有责任，朝九晚六不完全是我们的上下班时间，我们的上班时间可以延续到晚上1点钟2点钟，甚至通宵达旦！因为你们是一个“管理者”。朝九晚六是工人阶级的生活，哪怕你们是出入甲级写字楼，有时候贡献还不如工人！既然是管理者，你们应该用思想上班，而不是用时间段上班！你们可以选择做工人阶级的生活，赶紧找你们的洪总沟通，让出你的位置给想当管理层的人（我印象中还是有很多人想当的），没有问题，这是个人人生观选择的问题，没有对错之分！我们一天到晚说客户第一，顾客有一大堆事等着你做，你说我六点要下班了，这是顾客第一还是你第一？价值观不是一句口号，是实实在在的行动，同意这个行动的加入，不同意的出列！请思考清楚！你看刘俏晚上很多时间都在工作，虽然她早上会晚到一点，但是她是一直在一个工作状态中或者在思考怎么样更好地开展她的工作，包括本部门的还有其他相关协作部门的。

 比如说陈见上次发生了这样一件事情，我们的网站一直以来还是10年前的版本。这事情已经交代由李婧来负责，当我问陈见的时候，她说这个事情和我没有关系，你当时没有交代我做这个事情，但是我反过来问她一个问题哪个部门用这个网站用得最多？一定是人力资源部，你的招人你所有的应聘者一定会去你的网站上去看，接触我们网站最多的一定是不在我们公司工作的，而是不在我们公司工作的。那么你有没有责任提醒李婧尽快把这个工作完善？陈见你觉得你有没有这个责任？陈见回答“有意识到这个问题，但是没有及时提醒”这就是你没有用思想来工作，还是用上下班的概念来工作。特别是你们部门是使用量最大的部门，你为什么不想一想我们招聘者的感受看了你这个网站会来你们公司么？我们的网站没有任何吸引力，而且这事情已经有不下三个月的时间了。第一次是小杜和李婧交接问题，又没有搞清楚，耽误了一两个月两个人在交接的时候相互推诿，又变成这个事情没有人管，交代李婧管以后呢，她又没有做。那么我们人力资源部就一直在观察这个事没有采取行动，这样不行。本部门的事要做得清楚，其他部门的事我们也有责任，因为这是关系到全公司员工的一个事情，你的一个环节出错了可能会影响到很多环节，所以我建议咱们的考核体系里面所有和部门相关的内容一定要纳入我们的考核体系，比如说我们销售体系的绩效考核里，在我的销售过程中，生产部门品质和质量没跟上怎么办？你人力资源人没有到位怎么办？财务跟不上怎么办？行政部门配合不到位怎么办？市场部门没有给予迅速的反应怎么办？等等这些都要求我们销售岗位与其他岗位有着相互联系的完整、简单、公平和有效的考核体系，我们的绩效里面一定要相关，一件事情不是单独一个部门的事情，他需要其他部门及团队的配合，所以我们的绩效里面一定要体现大家的一种团队合作的精神，现在我们各干各的没有团队意识，我们一定要不断反思我们的组织里面如何形成有效的激励，有效的激励就是要把我们每天的工作内容要包含，要非常简单、清晰并不断检讨。

  在我们中欧的教材里面有一个“囚徒困境”这么一个案例，在座有谁看过这个案例的？朱俊回答“警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：如果一人认罪并作证检控对方，而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。如果二人都保持沉默，则二人同样判监半年。如果二人都互相检举，则二人同样判监2年”。没错，在这种情况下，对于他们两个人来说最好的选择是都不认罪，而结果他们都选择相互检举，每个人都多坐了一年半的牢！这是我们管理学经常举的一个案例，说明了什么了？说明了个人最佳选择并非团体最佳选择。实际上指的是我们信息的不对称，每个人都从他自己的利益出发，我们目前的各部门也是，人力资源部从人力资源部利益出发，销售部门也总是从本部门的利益最大化出发，绩效考核是怎么规定的（不去想绩效是否真正合理），我们怎么“配合”绩效考核来“设计”好我们本部门的利益最大化，完全没有全局观！但是这些都是不符合我们公司的整体利益的，每个部门的最佳利益都不是公司整体的最佳利益。那么这个问题怎么解决呢？这就需要有一个“黑老大”，这个老大要站出来说话：假如你们两个在做贼的时候被抓住了，你们两个都不能认罪，不管谁来说都不能认罪，如果你们认了怎么办？你们出来也是死路一条，不仅你们死你们的家人都会被杀了。这样问题就解决了，要有一个黑老大在他们被抓之前做出一个申明，这就是我们的黑老大洪总你必须把公司的规则先明确下来，这样才能符合公司的利益最大化，当然前提是你的规则是合理的。

 说到这里，我们公司的“黑老大”－－总裁的岗位职责是什么呢？这个问题我和洪总探讨过，洪河回答“总裁是一个借力的岗位，找到合适的人借用其力量完成所需要达成的目标”借力说得客气了一些，总裁就是个看门的，制定规则，完整、简单、公平和有效的规则，制定组织行动的理念和规则，这些理念和规则不单纯是各部门出的规则，我们现在的流程虽然说是各部门提交出各部门的流程，但这些都是割裂的，不完整的，流程必须由洪总以及所有的管理团队来综合考虑确定。找到合适的人，制定合适的制度和流程，然后激励！这是我们总裁职责，3件事：找人、制度、激励！特别是怎么样把一个人的潜能激励出来这是非常关键的。

 今天课就上到这吧！

各位，根据林董指示，以后的任何市场方案，要做成PPT的形式（包括销售方面的）通过以下流程呈报 ： 1. 提出方案（方案提出人可来自各部门）2.市场部负责将方案制作PPT 3.北上广深经理、总部各部门经理反馈（包括梁露文经理，不含洪总。针对市场部提出的方案各部门经理需当天回复给提案人，反馈的意见必须说明赞同和否决的原因）；4.提案人收集汇总各经理意见，给出总的结论；5.报洪总审核；6.林董审批！市场部方案审核流程（备注：1.方案审批流程必须在一天内完成;2.如方案被否决，市场部必须在第二天提出新的方案以此类推；被批准的方案，市场部需将方案通知给各相关部门配合方案执行；3.一般情况下，洪总和林董无同意权，只有否决权。4 .市场方案由提案人提出，市场部负责完成以上审核流程执行，各部门配合；）谢谢！行政部！如有不明，请电话联系！